德魯克：自我管理是21世紀最偉大的革命

德魯克：自我管理是21世紀最偉大的革命 

      詹文明：大家好，我是詹文明，很高興今天邀請了兩位朋友，張美惠女士和張恒德先生，一起來聊聊德魯克。

 

     張美惠：今天聚焦的主題是“從自我管理談創新與創業”。我要請教老師，2002年德魯克在《哈佛商業評論》有一篇文章，主題是“你雇用的不是員工，而是人”。針對于這一點，老師您有什么樣的看法和觀點？ 

 

組織應引導知識員工進行自我管理

    詹文明：員工首先是一個人，是有生命的個體，必須要被尊重，被重視，只是這個部分在大的組織里面就沒有發現。德魯克先生談“人”不談“員工”的主要原因，是大多數管理者把員工當做工具，當做符號，就好像他只是一個螺絲釘，而恰恰沒有把他當人看待，甚至于有的根本沒有辦法真正活的很有尊嚴或者是有價值。大多數企業都是比較偏重業績、利潤、數字，很少看到真正的人。一個活生生的人在組織、在企業里面，沒有受到應有的對待，想想看他當然會很痛苦。為什么現在很多企業的員工都要說“我為什么這么苦？”原因就在于此。

 

    德魯克的管理哲學，核心就是圍繞人的態度、價值觀和行為的急劇變化。為什么他強調這些？主要原因是企業如果一直關心關注業績、利潤等等數字，很可能就把人的部分忘記了。組織應該以人為核心，業績或利潤是人所創造出來的，但人恰恰不被重視。從這個角度來看，恐怕人的能力條件沒有辦法充分激發，他的貢獻就極其有限。

 

張恒德：就是說企業把新員工當做機器。

 

    詹文明：是的。所以沒有辦法真正讓他們感受到人應有的價值。假如我們是一個知識員工，按道理講，就不是簡單的聽命、奉命行事，而應該是用頭腦、用知識、使用有價值的資訊去工作。他不應該是不去自我管理，因為自我管理才能讓自己學到的專業技術有充分發揮。但是多數的員工，只要你問他為什么要做這個工作，他說因為主管要我把這個事情完成。

 

    這讓我想起十七歲的時候看到的三位石匠的故事。人們問石匠為什么來這個地方工作？第一位說為了養家糊口，第二位說因為我是全國最棒的石匠，他們用最高薪聘請我來工作。問到第三位的時候，他站起身來，仰望著藍天白云，兩眼放射光芒，回答說我要在這里建造一座大教堂。一個人不管是專業人士或者是頂尖的技術專家，都是因為公司需要他，所以必須要用很高的報酬讓他來工作，但前兩位石匠都不是管理者，真正的管理者是第三位。假如他沒有通過自我管理，是不可能建造一座大教堂的。他必須要能夠自我管理，把自己的知識、能力、條件、優長發揮在對的地方，才能夠建構一個優質的團隊，才有可能真正做到建造一座大教堂。

 

   這就是為什么多數人忙忙碌碌一輩子，也庸庸碌碌一輩子。并不是說他沒有能力、沒有條件，而是他不善于進行自我管理。

 

自我管理是最偉大的革命

   美惠：德魯克曾經主張，二十一世紀人類最大的革命不是太空科技、互聯網、醫學發現、科技研發、生物發展，這些都很重要，但是都不是偉大的革命。他說最偉大的革命是自我管理。老師您提到這么多的自我管理的一些必要狀況，那么請解析一下德魯克為什么這么重視自我管理？

 

   詹文明：其實德魯克對人非常有洞見。為什么能如此？因為從小每當他看到一個人，他媽媽就要他描述這個人，更重要的是，在他17歲那年，到劍橋聽了幾場凱恩斯經濟學大師的研討會以后，他走出校門說，經濟學家關注的是商品和交易，而我所關注的是人與社會。從那一刻開始，德魯克就已經發現自己完全體驗到了自我管理的重要性。原本他在一個游行隊伍里掌旗，但他毅然決然地還掉旗子，從游行的隊伍里走了。他說：“我是一個旁觀者?！睘槭裁此谩芭杂^者”一詞呢？一開始我不理解他為什么自稱旁觀者，因為旁觀者往往是很冷漠的，但是，他是很積極而樂觀的旁觀者。他所謂的“旁觀者”，是指用不同的角度看待自己，是所謂三菱鏡的折射。其深意在于要自我管理，從旁觀者的角度把自己當做是一個個體，跳出來再看到自己這個人，就會更清楚了。一個人最麻煩的是看不清楚自己。

 

     德魯克認為自我管理比太空科技、醫學更重要，還把它稱作21世紀人類最偉大的革命。最早我曾覺得這說法有點像是吹牛，太過夸大了，后來，我慢慢體驗到他講的實在是太正確、太經典了。因為真正要被開發的不是那些已經成為事實的東西，而是把自己潛在的部分真正激發出來。不進行自我管理、自我經營、自我領導，怎么可能辦得到呢？至少我的個人實踐是，三十多年來我真正的投入到這個部分，這才是我人生的關鍵。否則你就會變成自己以為很好或自我感覺良好，那就完了。不管你是不是很滿意現狀，通過自我管理，可以把自己的資源、能力、條件聚焦在最大生產力的極少數的領域上，你會變得非常不一樣。多數人看似樣樣精通，結果精力分散了，忙東忙西，到最后自己也覺得一事無成。這樣的人我身邊有很多，使得我驚覺到不能跟他們一樣。盡管他們都聰明絕頂，但按照德魯克講的：一個人的能力或生產力跟他的知識、想象力沒有多大關系，沒有自我管理不太可能會變好或變得不一樣。

 

自我管理幫助員工、企業實現“昆蟲到脊椎動物”的蛻變

 

    張美惠：老師，今天的聚焦，是從自我管理這個角度談創新與創業。德魯克先生作為一位知識非常豐富的社會生態學者，對生物學也有研究，他曾經說外復硬殼的昆蟲只能成長到一定的尺寸和復雜性，但要變成有骨架的脊椎動物究竟怎么能做到，因為骨架并非來自硬殼的演化，而是另一個完全不一樣的器官。如果將這一點跟創新和創業連接，我們該怎么去理解？

 

   詹文明：事實上，這一點也曾給我很大的震撼。震撼點來自于我從來不曉得我是一個昆蟲，后來才發現，我不應該是一個昆蟲，而應該變成脊椎動物，成為一個人，一個活生生的人。

 

我二十八歲的時候，立志作一個國際級的企業布道家，從那一刻開始，我驚覺到自己已經開始邁向脊椎動物了。為什么呢？在原本的高度，我看到世界是很矮、很窄、很渺小的，能夠養家糊口已經很不錯了，假設能夠有幸成為全國最棒的石匠我也要偷笑的。但是后來一想，一個人一生這么短暫，這么難得，為什么我要來去匆匆？那我心不甘情不愿，所 以我給自己一個非常重要的愿景——國際級企業布道家。從那一刻我開始發生質變，我的想法和原來的完全不一樣，原來的做法、工作方式徹底地改變了。我開始大量研讀德魯克的管理學著作，這給我一個很大的新的器官，是我骨架的來源，而且讓我慢慢轉化變成一個有新器官的脊椎動物。這種蛻變的過程很有意思，只有經歷過的人才能夠完全領悟。有時候你會覺得不可思議：我原來是一個昆蟲啊，而且是外復硬殼的，現在我為什么是有骨架的脊椎動物，簡直是不太可能發生的事情。但事實上，此刻我可以證明我是個陸地上奔跑的脊椎動物。

 

   張恒德：有些企業是否因為沒辦法做自我管理，所以自我受限，不能擴張企業的版圖？

 

   詹文明：完全正確。所有的企業或組織機構就像外復硬殼的昆蟲一樣，假如要變成一個高度的復雜性的脊椎動物，沒有自我管理是無法變化的。它很可能把自己限制在以撞墻為目的，而不是真正的企業戰略為導向。而百年老店就像是硬殼昆蟲演變成有新器官的脊椎動物，它不能只是像一個冷冰冰的企業。以此來看在東方的世界里面，成為真正像樣的、上軌道的、有管理的企業實在是太少，原因在于它沒有變成一個可移動的、可奔跑的脊椎動物。

 

    我認為德魯克的比喻實在很經典，因為一般人不會有這樣的比喻，而他懂得多，了解的領域多，所以才能用不同的語言來表現或者是來描述某個狀態。這種狀態，讓我們感受到原來自己也只是一個昆蟲。

 

行勝于言，做正確事，當明白人

   張美惠：德魯克一再強調管理的本質不在于知而在于行，不在于邏輯而在于績效。請老師說明一下為什么他會特別強調實踐遠超于邏輯。這跟自我管理、自我經營有什么樣的連接性、關聯性？

 

   詹文明：事實上我剛講的那段話，用四個字來形容就是“行勝于言”，就是踐行、實踐、執行。按照德魯克的說法，不是知識不重要，而是再多的知識沒有去真正實踐，就是牛嚼牡丹。因此他一再強調：你知道了就要去做，做了再進行修正調整，最后你才能找到辦法。這個過程其實是很艱辛的。

 

   我經歷過之后，確定了自己的使命是“做正確事，當明白人”。這句話的意思是：做正確事其實真不容易，不是嘴上說說而已，只有在實踐當中，以結果來判斷是做對還是做錯了。還有一種情況是我做對了，但是結果不好。這個事實說明，我是主觀上認為對，但不是客觀的事實真相，因為外界的狀態可能已經改變了，環境已經變遷了，而我還是用老的想法就不可能做到對的結果。

 

   做正確事這么重要，當正確事越做越多，我才發現自己終于是一個明白人了。因為明白人不會做糊涂事，明白人才真正可以做更正確的事。這句話成為我真正的座右銘，因為我認為，只要能夠做到這一點就代表我不需要做太多，而且也不必要窮忙。有句話說得很好：“忙人，能力受限；能人，從來不忙?！?nbsp;為什么一個人看起來很輕松？就因為他“做正確事，當明白人”。比如，我對自我進行多維度思考，首先不能是單一的想法，而要站在換位思考、多元思考，這樣的方式才容易看清楚自己是不是有盲點？是不是過度主觀？其次是多問自己對的問題，就不會瞎忙活。還要學會多質疑現狀，現在雖然做得不錯，但不能自滿，要不斷提醒自己，一定有哪些地方其實可以做得更好。這樣多層次審視自己，就會發現：我不需要每天多幾個鐘頭去念書、研究課題，我需要朝這個確定的方向走；多挖掘人才，其實周邊的人才很多；對自我認識也很不夠，多挖掘自己還有哪些地方可以變得更好。這樣的思維會讓你發現一切原來很簡單，而以前你搞得那么復雜，很無趣無味，自己很痛苦，別人也很痛苦。

 

自我管理先于企業管理，兩者動態交互

    張美惠：的確，重要的是實踐和執行。裝了再多的知識都沒有用，需要你去具體的實踐。由自我管理、實踐談到經營事業、管理公司，有一種看法是先把自己管理好，才能夠管理好公司。為什么這個順序是管理自己要優先于管理公司？怎樣去連接自我管理與公司管理？

 

    詹文明：我開始學德魯克的時候，就感受到，假如我沒辦法管理一個家庭或經營一個家庭，怎么可能去經營一個企業呢？人家會覺得很好笑，你連自己的家庭都管不好怎么能管到別人。更進一步想，假如我連自己都管理不好、經營不好，又有什么資格可以管理或經營一個家庭，那不是笑話嗎？我覺悟到，要從自我管理開始，要求小孩做到的事首先要求自己做到；自己覺得看不慣的地方，先檢視自己有沒有這樣的問題。所以從那時起，我先定義“家人就是我的客戶”。想法改變了，我確實是畢恭畢敬的，不敢得罪客戶了。那是很痛苦的一段時間，改變一個不良的習慣本來以為半年左右就可以完成，沒想到總共搞了18個月。而且并沒有完全改變，只能說是有成效的。

 

    由此我逐漸體驗到，管理好自己優先于管理好你的組織、你的公司的原因。但是這兩者是動態交互的，不是絕對的先后次序，而是先要求自己，再要求別人，最終會獲得自身的健康發展。

 

    具備問對問題的意識和能力，以心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來

 

    詹文明：德魯克先生的《卓有成效的管理者》(《The Effective Executive》），我在30多年前讀到時，就赫然發現有一個這么厲害的人，把我經營的過程寫出來了。事實上盡管我是這樣做的，但是說不出所以然來。讀完以后我在經營一個連鎖體系時去實踐，覺得非常好。當時我不到30歲，發現這本書應該好好讀，不能只讀一遍。我有一個習慣，每讀一遍這本書就畫一個正字，30多年來讀了109遍，其中有五遍讀的原著，因為原著能讓我更明白書對我的幫助。后來我讀德魯克的四十本書，最少都是五遍，甚至到二十遍。不停地讀，不停地實踐，然后更明白他為什么會有這樣的觀點，為什么這樣寫，也會突然發現自己哪兒做的不對。既然是一本好書、活書，我們為什么不能活用呢？讀德魯克使我在自我創新和創業方面有很大的突破。

 

   張美惠：老師的工作就是不斷讀書，不斷在發問。

 

   詹文明：問對問題是我的事業，但問問題是我的工作。我認為德魯克的一輩子，最讓人贊佩的是他懂得問對問題，而這一點不容易做到。做一個咨詢顧問，應該具備的就是問對問題的意識和能力。大多數人有意識但不一定有能力，所以需要不斷地練習、練習、再練習，思考、思考、再思考。我認為這是非常重要的關鍵，唯有通過這樣的方式，我們才能真正讓自己的能力不斷提升，讓自己越來越變得不一樣。 

 

    我記得1995年第一次到北京的時候，坐在飛機靠窗的位置，從首都機場的上空看到規模宏偉的北京時，情不自禁掉下了眼淚。當時自己并不明白原來自己對這塊土地有情感，不曉得是讀歷史、地理或者是難以說清的緣故。因此我給自己一個期許：在有生之年為這塊土地做點事，能做多少我不知道，但是一定會牢記于心。到現在已有21年了，那時我在德魯克管理學院完成工作后，在飛機上總結了四句話：

 

心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。

 

    這些話，到現在都沒有忘掉。什么樣的心智決定什么樣的未來，大多數人的心智可能不一定成熟，不過總是朝向成熟。我不急于一定要變成“脊椎動物”，但至少要有足夠的耐心耐力毅力，一步一步去做。最近我在上海PDM Drucker Management云端生態園區，未來的整個工作當中，希望能夠跟第一線的一把手并肩作戰，共同打造世界級的企業，當然首先應該是打造一個世界級的CEO或者一把手。

 

    最后，我想說真善美是我一生追求的目標。真是善的源頭，美的本身。我一生追求真理，也期待自己能夠活出真理。感謝你們！